Depuis plusieurs décennies, le Gabon cherche à développer son agriculture. Les programmes se succèdent, les investissements aussi. Des structures ont été créées, des équipements acquis, des projets lancés, souvent avec de grandes ambitions : accroître la production nationale, réduire notre dépendance alimentaire et faire de l’agriculture un véritable moteur économique.Pourtant, Les résultats restent en deçà des attentes.
Les explications sont connues. Le manque de financement, les difficultés d’accès aux terres aménagées, l’état des routes, le coût des intrants, les problèmes de commercialisation ou encore la faiblesse de certains services aux producteurs. Toutes ces contraintes sont réelles.
Mais elles ne suffisent pas à expliquer pourquoi, après tant d’années d’efforts, nous rencontrons encore des difficultés aussi persistantes.
Et si une partie du problème venait de notre manière même de concevoir le développement agricole ?
La question mérite d’être posée. Car nous avons longtemps accordé une place importante à la création de structures publiques de production, à l’acquisition d’équipements et à la gestion administrative d’activités agricoles. Cette approche avait ses raisons. Dans un pays où l’investissement privé agricole était limité, il fallait parfois intervenir directement pour créer des capacités de production.
Mais ce qui pouvait se justifier à une certaine époque ne doit pas nécessairement devenir un modèle permanent.
Des tracteurs dans les provinces, mais pour quel résultat ?
Prenons le cas de la mécanisation agricole. Des tracteurs ont été acquis par les pouvoirs publics pour faciliter les travaux agricoles dans les provinces. L’intention était bonne. La préparation des terres reste pénible et coûteuse pour de nombreux producteurs. Disposer de machines peut permettre de travailler plus rapidement, de cultiver de plus grandes superficies et d’améliorer les rendements.
Les tracteurs sont donc achetés, puis confiés aux services administratifs chargés d’en organiser l’utilisation.
Sur le papier, le dispositif paraît logique. L’État possède les équipements, ses services disposent de techniciens et les agriculteurs peuvent solliciter des prestations.
Mais que se passe-t-il quelques années plus tard ?
Une panne survient. Il manque une pièce de rechange. Les crédits d’entretien tardent ou les procédures d’acquisition prennent du temps. Le tracteur reste immobilisé. Une campagne passe, parfois une autre. Certains équipements finissent par se dégrader alors qu’ils ont relativement peu servi.
Ce type de situation n’est évidemment pas propre à tous les équipements publics. Mais lorsqu’il se produit, il révèle une difficulté qui dépasse la simple question de la maintenance.
Le problème se situe aussi dans le modèle de gestion choisi.
Fallait-il nécessairement confier aux directions provinciales la responsabilité d’exploiter elles-mêmes ces machines ?
Les mêmes investissements auraient pu contribuer à faire émerger de petites entreprises de mécanisation agricole. Des jeunes formés, des coopératives ou des entrepreneurs locaux auraient pu assurer les prestations, dans un cadre contractuel définissant les obligations d’entretien, les conditions d’utilisation et les modalités de renouvellement des équipements.
Les services publics auraient conservé un rôle important dans l’organisation, le suivi et le contrôle de ces prestations.
On aurait alors cherché à développer non seulement la mécanisation, mais également des métiers, des entreprises et des emplois autour de cette activité.
Bien sûr, une entreprise privée peut elle aussi échouer. Un tracteur ne devient pas rentable simplement parce qu’il est confié à un entrepreneur. Il faut des clients, des compétences, du carburant, des mécaniciens, des pièces de rechange et une demande suffisante pour couvrir les charges.
Dans certaines localités, le service nécessiterait même un accompagnement public durable.
Mais ces contraintes ne font que renforcer l’intérêt de la question : avant d’acheter une machine, ne faudrait-il pas d’abord réfléchir à la manière dont elle sera utilisée, entretenue et remplacée ?
Acheter un tracteur est une opération ponctuelle. Construire un service de mécanisation capable de fonctionner dans le temps est une tout autre affaire.
Mettre les bottes ne suffit pas à développer l’agriculture
Dans le monde agricole, il arrive qu’un haut responsable mette en avant sa présence dans les champs, parfois en expliquant avec fierté qu’il n’hésite pas à enfiler ses bottes pour participer aux travaux.
Cette proximité avec le terrain est appréciable. Elle montre un intérêt pour les réalités de la production et peut contribuer à mieux comprendre les difficultés des agriculteurs.
Un responsable qui ne connaît pas les conditions concrètes du travail agricole risque d’ailleurs de prendre des décisions éloignées des besoins.
Mais il existe une différence entre connaître le travail du producteur et exercer une responsabilité de direction dans une administration agricole.
Un directeur général peut savoir labourer, planter ou récolter. C’est une compétence utile. Seulement, sa fonction ne consiste pas principalement à démontrer qu’il sait accomplir ces tâches.
Elle consiste à comprendre pourquoi les producteurs rencontrent des difficultés et à contribuer à la mise en place de solutions qui dépassent le cadre d’une seule exploitation.
Pourquoi les équipements sont-ils difficiles d’accès ? Pourquoi les intrants arrivent-ils parfois trop tard ? Pourquoi certaines productions peinent-elles à trouver des débouchés ? Pourquoi des activités soutenues par des programmes publics cessent-elles de fonctionner lorsque les financements prennent fin ?
Ces questions relèvent directement de la conduite du développement agricole.
Une journée passée dans un champ peut aider à les comprendre. Elle ne remplace pas le travail nécessaire pour les résoudre.
La contribution d’un responsable ne se mesure donc pas seulement à sa présence sur le terrain, mais aussi à ce que cette présence lui permet de comprendre, de décider et de rendre possible pour les producteurs. Il y a là une différence de perspective qui mérite réflexion.
Que nous a réellement appris notre histoire agricole ?
Le Gabon n’en est pas à sa première expérience de développement agricole.
Entreprises agro-industrielles publiques, établissements autonomes, unités de production soutenues par l’État, grands programmes d’investissement : notre histoire agricole est riche d’initiatives.
Ces choix répondaient à des réalités précises. L’investissement privé était limité, les marchés peu structurés et les capacités entrepreneuriales insuffisamment développées. L’intervention directe de l’État apparaissait parfois comme la solution la plus accessible.
Il serait injuste de considérer toutes ces expériences comme des échecs. Certaines ont permis de développer des infrastructures, de former des compétences et d’acquérir des savoir-faire. Elles ont aussi contribué, à différents moments, à la production nationale. Mais après plusieurs décennies, une question demeure.Qu’avons-nous réellement construit en dehors des structures publiques elles-mêmes ?
Combien d’exploitations agricoles économiquement viables ont émergé autour de ces investissements ? Combien d’entreprises de services ? Combien d’organisations de producteurs capables de financer leurs activités, de commercialiser leurs productions et de poursuivre leur développement dans la durée ?
Il existe des initiatives encourageantes. Elles méritent d’être reconnues. Mais leur existence ne dispense pas d’examiner les résultats d’ensemble.
Au fil des décennies, les structures publiques de production et les grands dispositifs administrés ont occupé une place importante dans nos stratégies agricoles. La construction d’un tissu économique composé d’exploitations familiales viables, de petites et moyennes entreprises agricoles et de prestataires de services n’a pas toujours bénéficié de la même attention.
C’est peut-être là l’une des limites de notre approche. Nous avons beaucoup cherché à créer des instruments de développement agricole. Avons-nous accordé suffisamment d’importance à la capacité des agriculteurs à devenir eux-mêmes les acteurs durables de ce développement ?
La question se pose également pour les programmes directement destinés aux producteurs.
Il arrive que les mécanismes d’appui soient si complexes que leurs bénéficiaires éprouvent des difficultés à y accéder. Dossiers à constituer, validations successives, procédures longues, décisions tardives.
Les règles de gestion sont indispensables. Les ressources publiques doivent être utilisées avec rigueur. Mais les activités agricoles obéissent aussi à des contraintes que l’administration ne maîtrise pas.
Un producteur qui attend des semences ou un équipement pour démarrer sa campagne ne peut pas toujours reporter ses travaux de plusieurs mois.
La pluie ne patiente pas jusqu’à la fin d’une procédure.
Lorsque les dispositifs d’accompagnement ne tiennent pas suffisamment compte de ces réalités, ils risquent de perdre une partie de leur efficacité, même lorsqu’ils sont bien financés.
Des compétences nombreuses, mais pour quelles missions ?
L’administration agricole gabonaise dispose de plusieurs centaines d’agents aux profils variés : ingénieurs agronomes, techniciens, spécialistes de différentes disciplines, ouvriers agricoles et personnels d’appui.
Ces compétences représentent un potentiel important. Le développement agricole exige des connaissances techniques, économiques et institutionnelles. Il faut comprendre les systèmes de production, analyser les marchés, anticiper les risques, accompagner les exploitations et évaluer les résultats des interventions.
La question n’est donc pas simplement celle du nombre d’agents. Elle concerne aussi les missions qui leur sont confiées.
Un ingénieur agronome peut naturellement conduire une activité de production. Sa formation lui en donne les capacités. Mais lorsqu’il exerce dans une administration chargée du développement agricole, son expertise peut également servir à concevoir des systèmes de culture adaptés, organiser des services agricoles, analyser les contraintes des filières ou évaluer l’efficacité des investissements. Ces fonctions ne sont pas équivalentes.
La recherche, l’expérimentation et certaines activités de démonstration nécessitent une intervention technique directe. Elles relèvent pleinement des missions publiques.
La gestion quotidienne d’une exploitation commerciale répond à une autre logique. Elle suppose de maîtriser les coûts, de trouver des clients, de gérer une trésorerie, d’entretenir les équipements et de renouveler les investissements.
Lorsque ces différentes fonctions sont confondues, les compétences disponibles ne sont pas toujours mobilisées là où elles pourraient apporter le plus. Les directions provinciales illustrent bien cette difficulté.
Leur connaissance des territoires et leur proximité avec les producteurs devraient leur permettre de jouer un rôle majeur dans l’identification des besoins, l’organisation des services et l’accompagnement des initiatives agricoles.
Mais lorsqu’elles consacrent une part importante de leurs moyens à la gestion directe d’équipements ou d’opérations de production, d’autres missions peuvent passer au second plan.
Ce constat ne remet pas en cause le travail des agents. Il interroge plutôt la manière dont leurs responsabilités sont définies et dont leur contribution au développement agricole est appréciée.
Le développement agricole ne se résume pas à la création de projets
Dans notre manière d’apprécier les politiques agricoles, les moyens mobilisés occupent souvent une place importante.
On présente les financements obtenus, les équipements livrés, les superficies aménagées, les bâtiments construits ou les formations organisées.
Ces réalisations ont leur utilité. Elles témoignent d’un effort. Mais elles ne disent pas toujours ce qui a réellement changé pour les producteurs.
Un tracteur acquis n’est pas encore un service de mécanisation durable. Une ferme créée n’est pas nécessairement une exploitation économiquement viable. Une formation organisée ne garantit pas que les connaissances transmises seront appliquées.
Ce qui importe, c’est ce que ces interventions rendent effectivement possible. Les agriculteurs produisent-ils davantage ? Leurs coûts diminuent-ils ? Accèdent-ils plus facilement aux équipements, aux financements et aux marchés ? Leurs revenus progressent-ils ? Les activités soutenues peuvent-elles continuer lorsque les financements publics prennent fin ?
Ces questions sont moins spectaculaires que la livraison d’équipements ou l’inauguration d’infrastructures.
Elles permettent pourtant de mieux apprécier la portée réelle des investissements. Un programme peut avoir consommé l’ensemble de son budget, réalisé toutes les activités prévues et satisfait à ses obligations administratives sans avoir profondément amélioré les conditions de production.
À l’inverse, une intervention plus modeste peut produire des effets durables lorsqu’elle permet à des acteurs locaux de développer une activité viable.
Cette différence mérite de prendre davantage de place dans notre appréciation des politiques agricoles.
Une autre manière de penser le développement agricole
Les difficultés de notre agriculture ne peuvent pas être attribuées à une seule administration, à une équipe ou à une période particulière.
Elles s’inscrivent dans une histoire institutionnelle faite d’ambitions, d’efforts, d’expériences et de choix qui ont progressivement façonné nos modes d’intervention.
Cette histoire mérite d’être examinée sans complaisance, mais aussi sans renier ce qui a été accompli.
Le Gabon a besoin de compétences publiques solides, d’infrastructures, de recherche, de conseil agricole et de politiques capables d’accompagner les producteurs. Dans certaines zones ou certaines filières, l’intervention directe de l’État restera nécessaire, faute d’opérateurs économiques suffisamment structurés.
Mais cette nécessité ne devrait pas conduire à considérer que l’administration doit systématiquement produire elle-même ou gérer directement les activités qu’elle cherche à développer.
Une politique agricole peut aussi réussir en permettant à d’autres acteurs de produire, d’investir, de créer des emplois et de construire des activités qui se maintiennent dans le temps. C’est une autre manière d’envisager l’investissement public.
Elle conduit à s’intéresser non seulement à ce que les programmes réalisent pendant leur exécution, mais aussi à ce qu’ils laissent derrière eux.
Une entreprise agricole qui continue de fonctionner. Une coopérative qui trouve des débouchés. Un service de mécanisation accessible aux producteurs. Des exploitations familiales qui améliorent leurs revenus et peuvent réinvestir dans leurs activités.
Ces résultats ne sont pas toujours les plus visibles. Ils sont pourtant au cœur de ce que devrait être un développement agricole durable.
Le Gabon a accumulé des expériences, mobilisé des compétences et consacré des moyens importants à son agriculture. Ces efforts constituent un patrimoine dont les enseignements méritent d’être pleinement tirés.
Peut-être est-il temps de regarder autrement ce que nous appelons le développement agricole. Non plus seulement à travers les projets réalisés, les équipements acquis ou les structures créées, mais à travers ce qu’ils ont permis de faire émerger et de consolider dans le monde rural.
Car, finalement, la réussite d’une politique agricole ne se lit pas uniquement dans ce que l’administration accomplit. Elle se mesure aussi, et surtout, à ce que les agriculteurs et les entreprises deviennent capables d’accomplir durablement.
C’est peut-être moins une question de moyens supplémentaires qu’une autre manière de penser leur utilisation.
Assistant Edu Gabon
